团队讨论的动态：钻石模型
今年年初，善导推出了纸质版手册《让参与更容易--流动人口社区协作者指引》。为了方便阅读，以及把经验分享给更多伙伴，我们将采编册子中的部分文章，以专栏的方式陆续推出。希望能抛砖引玉，激发更多的思考，让彼此经验能更好地流动起来。
回到真实的会议讨论中，你是不是会常常遭遇到这样的情况：
๑ 参加者讨论着讨论着，就忘记了讨论的中心主题；
๑ 话题被带偏；
๑ 意见太多，不知道怎么整合；
๑ 参加者容易陷入在自己的观点和立场中……
理解团体共同决策的动态，可以帮助我们判断团队讨论的状态，同时更有意识地思考如何激发更多的想法，如何可以跨越分歧，找到共识。这个团 体共同决策的动态，我们有一个颇为形象的说法：钻石模型 ( 见下图 )。
简单来讲，钻石模型分为三个主要的阶段：发散期、动荡期和收敛期。
01
第一阶段——发散期
当一个问题或话题被提出的时候，团队往往很容易迅速提出解决方案，并确定方案。例如，以下场景：
A：家访很难做，都不容易接触到家长，他们很少在家，我们可以怎么办？
B：我们可以下班的时间去家访。
C：通过孩子去约家长。
D: ……
A：我觉得 C 的方法很不错，先试一下 C 的吧。
以上的场景是快速决定的场景，团队基本上不需要太多的讨论，就达成了共识。也就是，我们提出了一个新主题，通过分享“熟悉的看法”，而很快地到达决策点。在这种决策的场景中，团队往往会以旧有的经验或思维模式，来尝试解决问题。这样的方式我们称之为“例行公事式的讨论决策”。
如果通过“例行公事式的讨论决策”讨论出来的解决方案可行，那这样的讨论未尝不可。
但事实上，在工作中我们遇到的很多问题被反复提及，例如发展家长志愿者的问题。那意味着：通过分享“熟悉的看法”来找到解决方式的例行讨论式决策，已经不可行。这个时候，我们需要激发参与和更多的思考，收集更多不同维度的想法和建议，从而打破原有的思维框架，寻找到更可行的方式。这个时候，团队的讨论进入了“发散期”。
在发散期中，协作者可以如何做来推动思考？
头脑风暴
例如邀请参加者，在1分钟内，不考虑可行性，天马行空地 把“我们如何可以更好地接触到家长”的方式，写在便利贴上，越多越好。
轮流分享
当参加者进入到深度聆听的状态的时候，会自然地在别人 的想法上进行发展和补充，从而减少分歧。因此，不提问不打断是一个很重要的提醒，这个提醒在帮助参加者进入到深度聆听的状态。
可用的方法或许还有很多，以下是一些可以帮助我们在发散期激发参加者思考的原则：
（1）让每一个人都有表达的机会：协作者鼓励每一个人自由地表达自己真实的想法；
（2）帮助相互聆听：鼓励参加者聆听，同时帮助参加者明白彼此在讲什么；
（3）暂时搁置“不同”：提醒“我们或许会有不同的想法”，帮助参加者看到内在不同意或担忧的声音，先把这些声音或假设搁置，更好地从他人的视角了解想法；
（4）鼓励好奇：鼓励参加者带着好奇去探寻别人的想法；
（5）协作者不做评价：协作者放下评价，不偏颇的态度会让参加者感觉到安全，更愿意表达自我，同时也从协作者的示范中学习如何聆听。
02
第二阶段——动荡期
当发散的想法足够多的时候，团队讨论就可能进入到以下的情况：
๑ 想法太多，不知道如何整合；
๑ 分不清哪些想法是最有效的；
๑ 不同观点之间产生了分歧；
๑ ……
例如，回到“如何更好接触到家长”的问题中，出来的答案可能有：
๑ 下班的时候家访；
๑ 通过孩子约家长；
๑ 发展邻里关系，通过家长影响家长；
๑ 做社区演出；
๑ 开展亲职教育的培训；
๑ 不需要接触每一个家长，
๑ 重点工作应该在核心家长身上；
๑ ……
往往在这个时候，团队成员进入了为整合这些新的、和自己想法不同的思考而挣扎的阶段，我们称之为“动荡期”。
在“动荡期”中，在一个真实的议题里，团队常常会陷入在胶着的讨论中，参加者会感觉到不耐烦、焦虑、生气、自我防御等等，也有参加者会容易产生“为什么要聊那么多，随便选一个方式就好了”的想法。这是因为，在动荡期中，参加者需要走出“我”的观点和立场，走出舒适区，去了解和融合不同的甚至对立的想法，“自我”会感觉受到挑战。因此，在这个阶段中， 协作者最重要的任务是：
（1）陪伴参加者经历情绪上的不舒适；
（2）帮助参加者跨越二元的视角，从“我的”转变为“我们的”；
（3）促进相互理解，形成共同的认识。
在这个阶段，协作者可以做的是：
（1）鼓励参加者对彼此的想法保持好奇，通过提问去探索建议背后的思考，了解更多。例如可以询问：通过家长影响家长，具体讲的是什么？
（2）帮助参加者看到每个建议的影响是什么，从而推动更立体的思考。例如：去工厂开展活动，积极的影响是什么，限制是什么？
（3）从寻找想法之间的共同点开始，强调想法之间的整合。例如：这些建议里，类似的有哪些？基于的共同的思考是什么？不同观点之间的关系是什么？我们共同关注的是什么？
（4）看见和理解参加者的情绪，适当的时候给予休息和放松的空间。
团队在动荡期阶段的讨论中，有时候也容易引起冲突。因此在这个时候， 协作者也需要：
（1）按住自己，让自己可以更平静地面对冲突；
（2）回应冲突的前提是协作者不惧怕冲突。从另外一方面理解，冲突是帮助团体走向下一步的契机。因此协作者也可以思考：冲突的背后是代表什么样的需要？我们可以如何利用冲突，转变成为对话的契机？
（3）支持参加者在冲突中相互聆听和理解，从而创造出可以真实表达、容纳冲突的安全空间。
03
第三阶段——收敛期
当不同的想法产生联系，或在彼此的基础上发展，或在沟通的过程中一些新的想法被激发，或这些不同想法得到整合的时候，团队讨论就进入收敛期的阶段。
这个时候，因为有了共同的理解和可预期的讨论结果，比起动荡期，团队的状态会明显放松下来，参加者对即将所产出的共识会更期待。
协作者在这个时候，可以：
（1）复述并强化参加者提出的那些具包容性想法的方案；
（2）找到可以帮助做决策的依据或判断，例如：我们可以有多少的人力投入？哪些方案是现有人力可以满足的？
（3）帮助团队看哪些方案是满足每个人或大部分人的需求的？
（4）帮助团队看到哪些方案更符合工作目标？
通过以上的一些尝试，协作者帮助团队找到共同认可的方向，细化探讨， 最后形成可以落地实行的讨论方案。
总体而言，“钻石模型”既是团队讨论动态的描述，也是协作者在主题探讨上的设计思路。作为协作者，当有一个需要团队一起讨论的主题的时候， 你可以尝试更有意识地设计和观察：
设计时的思考 | 带领现场观察 | |
发散期 | ๑ 我要怎样设计问题来打开主题的讨论？ ๑ 我会用怎样的方式来激发大家的想法？ | ๑ 参加者的想法被打开了吗，还是在固有的想法之中？ ๑ 发散得足够吗？还欠缺什么？ |
动荡期 | ๑ 可预期的动荡有什么？ ๑ 什么样的问题和方式，可以帮助大家更好地理解彼此？ | ๑ 什么时候团队开始进入动荡期？ ๑ 讨论的状态是怎样的？ ๑ 对于彼此的想法，参加者怎么看的？ |
收敛期 | ๑ 有哪些原则可以成为做决策的依据？ ๑ 如何帮助团体更有效的收敛？ | ๑ 什么时候开始产生共同理解的基础？ ๑ 参加者的状态发生了什么变化？ |
最后，并非每一个主题或话题讨论，都需要经历动荡期。有很多日常的问题，常常是很快地发散后，就可以收敛了。只有团队非常关心、涉及多方利益并为结果负上责任的问题，才更容易动荡。同时，对团队来说，越容易解决、团队共识基础越强的问题，动荡越小。越有议事习惯的团队，对冲突越接纳，动荡也过去得越快。
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手册适合这样的你：
来自不同地区、不同议题领域，有意愿将协作运用于未来工作；
期望推动自下而上地解决社会问题、促进社区/社群发展的公益行动者；
流动人口社区工作者优先；
数量有限，第一批手册申领已截至、并已派送至各位伙伴手中，而手册的电子版暂不公布。
今年我们会陆续推出手册内的部分文章、以及新录制的微课，敬请关注。
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